国企大型煤化工项目采购

众所周知，中国的能源蕴藏量位居天下前线，同时也是天下第二大能源生产国与消耗国。但是中国的能源以煤炭为主，可再生资源开辟使用水平很低，我国总的能源特性是“富煤、贫油”，中国探明的煤炭资源占煤炭、石油、自然气、水能和核能等一次能源总量的90% 以上，煤炭在中国能源生产与消耗中占支配职位，在天下能源由煤炭为主向油气为主的布局变化过程中，中国还是天下上少少数几个能源以煤为主的国家之一。因此为了国家能源战略的必要，把煤炭转化成油品，并取代石油炼制化工产物，成为国家能源战略的一项重点工程。神华团体作为中国最大的煤炭公司，环球最大的煤炭供应商，负担了建立煤化工新能源项目标重任，并乐成建成了天下首套百万吨煤直接液化树模厂，和天下首套、环球最大的煤制烯烃树模工厂。作为跨煤炭和石油化工范畴的新型煤化工行业，所涉及的采购内容、采购方式与其他生产企业相比有很大的差别。本文将通过总结项目建立实践履历，探究国企大型煤化工项目标详细采购计谋。

国企大型煤化工项目采购特点及难点

国企大型煤化工项目特点可以用三句话总结，就是“项目投资大、建立工期紧、审计要求高”。天下首套百万吨煤直接液化项目，2003 年初开始建立，2008 年底建成，总投资约120 亿元；天下首套、环球最大的包头煤制烯烃项目2006 年底开始建立，2010 年8 月建成，总投资约180 亿元；2012 年中开始建立的榆林甲醇卑鄙加工项目（投资约120 亿元）和2012 年底开始建立的新疆68 万吨/ 年煤基新质料项目（投资约220 亿元），筹划都要在2015 年中建成投产。可以看出这几个重要项目投资都比力大，而工期要求非常告急。

与生产企业物资采购差别，项目建立物资采购有以下特点：

• 项目建立物资包罗大量的非标装备和质料；
  
• 煤化工项目作为新型能源项目，可参考和鉴戒的履历较少，因此会产生边计划、边采购的环境，计划采购深度交织；
  
• 项目一旦建立，建立工期就固定了，必须根据进度要求完成采购使命。采购工作作为工程建立的紧张环节，受到计划质量、计划变动、供货进度、施工安装进度、质量与安全等各种要素的影响，而项目建立寻求的是质量、安全、进度、费用的协同开展，实现项目按时建立完成并投入生产，创造效益。如安在确保项目进度的条件下，既要包管采购的质量，又要包管采购代价最低，这是项目物资采购的难点。
  

作为大型国企，对采购过程的控制非常严酷，内部审批流程非常复杂。以询价采购和公开招标为例，仅从吸收到请购文件到条约签署就要有4 个阶段签报，17 个检察答应步调，20 多人次的流转节点，再加上为采购筹谋所做的市场观察、预询价，以及询价采购厂商报价、技能/ 商务评审或公开招标的挂网、评标的时间、技能附件的会商签订等。以是，在未施行“会合采购”之前，规定的正常时间是：询比价采购，从吸收到请购文件到条约签署的用时约为35 天，公开招标（国内）约55 天。从2013 年开始，团体公司要求实行会合采购后，流程更长，环节更多，用时更长。

国企大项目采购管理模式

单一项目物资采购管理模式

对于单一项目标物资采购，重要有以下几种管理模式：

• 业主自行采购，由业主本身举行的物资采购，重要针对项目所需的关键装备质料，包罗：
  

长周期装备采购：即长交货期装备的采购，重要针对大型装备、入口装备；
掩护伞协议采购：为包管全厂同一性的掩护伞协议采购，如全厂控制体系等；
大宗质料框架协议采购：为拿到批量采购的扣头价、节流项目投资而由业主同一举行的物资采购。

• EPC 承包商采购管理，由项目各装置总承包商举行的物资采购，业主方对其采购过程举行监控。
  
• EPCM 承包商采购服务管理，由装置总承包商共同业主举行的物资采购服务。
  

多项目采购一体化管理模式

对于多个项目同时建立，我们探索出了一套一体化的采购管理模式。要同时完成好几个项目标采购使命，条件必须要创建一套专业化的采购管理体系，形成尺度化的作业文件和规范化的采购工作流程，才气做到规范、高效。因此，采购部分从机构组建、管理流程的形成，到专业管理履历的不停积聚美满，完成了三级超过式发展。以神华煤制油化工有限公司为例，现在我们的采购团队正式体例有40 人，分为5 大职能组——综合管理、专业采买、催交查验、物流和现场管理，并按照项目采购物资种别差别，将采买分为装备、质料、仪电三个专业组，每块职能各负其责，实验专业化管理。
对大项目专设大项目采购部，部属配备各装置采购和谐司理，重要负责项目采购和谐和总包商的采购管理，形成项目矩阵式管理模式。
除了本身的队伍之外，通过大量引入第三方管理团队，包罗：第三方催检监造、物流和谐、现场仓储管理等，把业主本身有限的人力会合在采买和总体和谐管理工作上。会合上风军力管总体、管重点，如许才有大概以这么有限的人力同时完成好几个大项目标采购使命。

国企大项目采购计谋

针对采购部分的各职能岗位，体例了专业工作手册，推行尺度化和一体化管理。构造机构创建后，就要建章立制，形成团队文化，束缚个人举动。特殊是对于采购部分如许的敏感部分，正当合规、耿介自律的意识必须牢固树立，通过明白工作规律和举动规范，形成部分精良风气，并确保各人都自发志愿地服从。别的，通过在工作中不停总结履历教导，形成了十几本书，有各专业工作手册、专业培训大纲、工程项现在期和收尾阶段采购都做些什么、采购工作履历教导案例集等，形成了比力体系的一套管理体系。在创建好构造、制度、流程的底子上，实现了项目采购管理的“四化”：集约化、尺度化、信息化和最优化。

• 采购管理集约化
  

集约化管理是指多项目会合采购，催检、物流、现场仓储一体化管理。

多项目会合采购
会合采购是个时髦话题，不得不提。本年5 月份，在国资委举行的中心企业会合采购培训班上提到：要把央企采购管理聚焦到会合采购这一详细要求上来，将会合采购作为现阶段推动央企保增长的一个有力抓手。各人不停推许的管理样板台塑有100 多家关系企业，分属于差别业务板块，这些企业同一由总管理处实验高度会合的物资采购运作，总管理处采购部仅123 人，每年完玉成团体凌驾900 亿元人民币的采购业务。但凡4 个月内重复利用2 次以上的物资就要纳入会合采购范围，集采比例高达95%。除台塑外，许多着名跨国公司，如埃克森美孚、英国石油、艾默生电气、IBM、诺基亚等，也都是实验会合采购管理体制。可见，会合采购是当代企业采购管理的局势所趋。
在现实工作中，为实现多个项目会合采购，签署跨项目标框架协议是我们做得越来越多、越来越成熟的做法。传统的采购模式多为重复性工作，采购代价和质量难以同一，别的，对于详细项目而言，工程余料/ 库存物资无法有用控制和使用。与传统的采购模式相比，签署跨项目框架协议有以下长处：
起首，各人都知道的批量采购低落本钱，进步议价本领，得到供应商的大幅代价优惠。我们在几个项目标全厂控制体系的采购中就得到了环球主力供应商亘古未有的战略扣头价。
而且通过如许恒久大批量供货，也造就了我们稳固、强盛的供应渠道，包管了供货的进度、质量可靠性。
别的也大幅淘汰了条约签署量，节流了采购本钱，进步了采购工作服从。

跨项目催检一体化管理
以业主方催检组为主体，以国内/国外专业第三方装备监理查验服务公司为依托，实行项目物资催检同一管理。详细方式如下：

业主方催检职员负责对各项目催检工作过程举行同一监视和和谐。
第三方催检职员和驻厂监造职员对同一制造商生产的差别项目物资，同一实行催检。
第三方催检职员和驻厂监造职员对同一地域、差别制造商生产的差别项目物资，同一实行催检。

跨项目物流一体化管理
通过签署跨项目标海、陆、空运输框架协议，举行物流一体化管理。
根据差别的运输方式，由业主方在项目建立之初签署陆运框架协议、海运框架协媾和空运框架协议。EPC 承包商确定之后，运输框架协议转移给EPC 承包商利用，确保多项目同一管理。充实使用第三方物流服务商，整合各项目物流需求，冲破项目间的束缚，实现多项目同一调配。

跨项目仓储一体化管理
通过招标选择第三方现场仓储服务公司，根据业重要求提供符合资质的现场仓储管理职员。每个项目现场由业主指派一名堆栈主任，领导第三方仓储管理队伍，按照同一的尺度举行管理。第三方仓储管理职员纳入业主职员的管理体系，在业主方同一向导下开展工作。

采购管理尺度化

根据多年项目采购管理履历，体例了标化采购管理流程、采购管理台账、采购作业模板和采购条约模板。别的，还体例了尺度化物资编码，为采购管理信息化做好底子工作。对于各项目堆栈管理，也规定了同一的建立和管理尺度。采购职员严酷按照尺度化采购流程举行采购工作，有用提拔了采购管理程度。

采购电子化和管理信息化


多项目采购管理假如没有信息化平台支持难以高效完成。采购信息化管理有以下上风：

• 可长途、多单元同时操纵，业务数据及时更新，实现工程项目“零间隔”管理。
  
• 以本钱控制为焦点，筹划- 实行-查抄- 办理，闭合成环，使项目处于受控状态，满意企业效益最大化。
  
• 从差别角度对繁杂的数据举行综合与分析，为决议层提供决议依据，实现决议的信息化和科学化。
  
• 将业务流程和管理要求固化到软件体系中，实现企业管理的尺度化、流程化，淘汰重复工作和沟通本钱，进步工作服从。
  
• 管理履历和数据能在体系中举行有用积聚，形成企业本身的信息数据库，为企业久远发展提供支持。
  
  
  
  

    现实工作中，通过构建项目管理信息体系PIP 平台，使采购工作的各个环节，包罗请购物资编码、打包、发标、条约签署、采购状态跟踪台账/ 催检、物流、收支库、付款、档案管理等都在这个平台上完成，实现了采购过程控制信息化和采购代价管理的信息化，有用控制采购过程，进步采购代价决议程度。

供应商管理最优化

供应商管理是采购管理的焦点，项目涉及有几千家供应商，怎样优选不停是我们不停改进的课题。供应商管理的要点之一是及格供应商短名单的创建和准入，通过体例项目通用和专用供应商名单，分级选择同档次的厂商到场竞标。而且对这个名单举行动态和后评价管理，以包管供应资源质量。详细做法如下：

体例及格供应商名单，定期发布供应贸易绩排名，包管良好供应商占供应商总量的27% 以上，供应金额占会合采购总额85% 以上。

按照“关键的少数和次要的多数”原则，将供应商分为A、B、C 三级，使A、B、C 三级供应商分别占供应商总量到达24%、57% 和19%。采购过程中，向良好供应商实行订货倾斜，优选A 级供应商，次选B 级供应商，慎选C 级供应商。

广泛吸取生产、技能、机动装备、工程计划等相干部分和制造厂、科研院所等方面的专家，构成采购专家库，到场供应商动态管理过程，实时处置惩罚题目供应商，增补业内良好供应商。


创建供应探讨化稽核后评价体系，稽核范围包罗采购运动相应水平、条约实行环境、售后服务和现场共同环境三部门，使供应商更加注意提拔团体气力，有利于培养主力供应商群体。


综上所述，国企大项目采购物资繁芜，建立工期告急，对采购过程控制严酷。国企大型煤化工项目采购计谋与生产企业相比有肯定的差异，但项目物资采购和生产物资采购的目的和理念是一样的，都是为了能公道合规，保质保量完成采购使命，确保进度、质量、费用，实现性价比最优，全生命周期总本钱最低。


王晖
工学和经济学双学士，美国供应管理协会（ISM）国内首讲明册采购司理（CPM），中国物流与采购团结会首批中国注册采购司理（CCPM），国家项目管理协会国内首批认证的项目管理专家（IPMP），高级工程师，国际商务师，现任中国神华煤制油化工有限公司北京工程分公司采购管理部司理，创建并向导公司采购管理部，完成了多个天下首套大型煤制油化工项目标采购工作。