小本领大智慧

品评员工的“小”本领与“大”智慧。

俗话说：“玉不琢，不成器”。因此，作为一名管理者，假如你想塑造一个练习有素、连合、有战斗力的员工队伍，假如你想让你的部属按照你盼望的方式和举动来完成使命，取得预期的结果，就必须要有用地把握“品评”这个武器，来改正、规范和塑造员工的举动、团队的文化，打造团队的团体战斗力。

　　但是，静下心来想一想，我们这些挂着“总司理”、“总监”、“司理”、“主管”头衔的管理者们真的懂得怎样有用地品评员工吗？真的懂得品评员工的“小本领”和“大原理”吗？我们不妨看看下面这个真实的案例。这是一个总司理就员工品评发出的“告急信”。

　　一个总司理的烦恼：我该怎样指出部属的缺点？

　　起首，我自以为本身不是一个责备叱责、过于严肃之人。我知道这个世上没有完美无缺让我完全满足的员工，我也不会要求一个员工样样都到达我的盼望：以是，接下来请不要拿这些大原理来复兴我，我如今必要的是本领性动作。

　　其次，这些天不停让我狐疑和思索的题目，就是该不应指出部属的缺点？怎样提？

　　我新来公司不久，在观察了一段时间之后，我以为有几个员工的本领、专业和履历不得当他们地点的岗位。本公司是一家网络公司。红利重要靠广告收入。我时不时都会指出他们在工作中的失误，都黑白常详细的错误，而不是泛泛而谈的大原理。

　　但是，他们厥后都跑掉了他们说我不是一个好向导，整天就知道诉苦。天地本心，我是一个心态积极、从不怨天恨地的人。履历过各种打击而此心不改。以是。他们的去职对我不是什么坏事，我只是对他们的前程感到担心。

　　但如今有一件事，却让我难以把握了。在剩下的老员工内里，我的助理可以说是我最信托的，公司内里的全部事变我险些都会跟她探讨：她也很为公司着想，任劳任怨，同心专心扑在工作上，常常加班加点。

　　但她有两个弊端是我不能担当的：一是私心重，二是喜好找捏词：由于她是我身边最忠心的幕僚，天然她的权利也较一样平常司理大，她便会在报销的时间多报，大概在购物的时间，为本身趁便mǎi一些小东西。

　　另有就是喜好为本身找捏词。好比，会为迟到找捏词，为公司会假借手机没电说回不了电话……此中有相称一部门来由是不建立的，

　　为这个弊端，我夷由和思索了很久。但我终于照旧说出来了。由于。假如她不改正这个缺点，那我会很担心。而且对公司的发展也是倒霉的

　　与她沟通的时间，我是借助一件事变而说的。那件事变是她没有做好，我在品评她的时间，她竟然又说是其他员工不共同所致。这让我有点恼火了，我意料多半是她本身交待不清所致。但我照旧打电话给别的一位员工核实环境，果然是那位同事没有收到明白的使命部署（固然，假如这位同事够醒目标话。他也能遐想到这个使命，但我以为我们不能这么要求一个员工）

　　于是我就拐弯抹角。乘隙数落了她的缺点。。告诉她我为什么发这么大性情，不但是眼下这件事，而是她自身的缺点

　　这一下不得了啦，从今后，她的积极性大受影响，在工作上也不再那么自动了，对我也不再嘘寒问暖了，天天只是中规中矩地办事，也不再发表本身的意见。你吩咐了她就做。也不再自动了……

　　以是，我真的非常疑惑：部属有缺点，我该怎么bàn？我好歹也是个总司理，岂非我连部属在工作中的失误和缺点都不能提吗？为什么一提到他们的缺点就会出现那么大的反应呢？不是辞职就是悲观对抗？

　　那么，接下来，我该怎么办？对部属的缺点是不是就听之任之呢？照旧我应该换一种方式？实在，我对员工真的已经很好了，好到各人如兄弟姐妹一样，我不喜好摆架子，也很少用下令式的语气去分配使命。

　　有用举行员工品评的两大停滞：自以为是和缺乏自省

　　从这位总司理的表述中我们看到，他如今碰到逆境的一个最根天性题目就在于自以为“是”，即总以为本身是精确的，别人应该明白和服从，应该按照本身的要求去做，乃至应该按照本身的想象中的要求去做，大概别人天经地义地就应该和本身想的一样，而一旦别人的举动和本身想象的不一样时，就以为是难以理喻和不可救药的。

　　这一点实在是许多管理者的通病，而且在这个案例中体现非常典范。好比，这位总司理开篇就说，“起首，我自以为本身不是一个责备叱责、过于严肃之人，我知道这个世上没有完美无缺让我完全满足的员工，我也不会要求一名员工样样都到达我的盼望。”

　　但是，我们每个有管理履历的人都对此心知肚明：当一个人越是刻意夸大本身“不看重XX”的时间，实在他心田深处现实上真正看重的就是这个“XX”。好比工作中，许多人在谈到和薪酬或报酬有关的题目时都会说，“起首声明，我并不是看重钱，只是我以为公司的薪酬制度怎样怎样……”。但是我们都知道，他就是想说“钱”的题目。
　　这位总司理频频夸大本身“不责备叱责”、“不会要求样样都到达我的盼望”，但是从他背面本身形貌的体现（“我时不时都会指出他们在工作中的失误”）以及对员工管理的现实的结果（“但是，他们厥后都跑掉了。他们说我不是一个好向导，整天就知道诉苦”）看，他的题目恰好就在于他的“责备叱责”和自以为是。

　　而这位总司理让本身深陷“品评门”逆境的另一个根天性的缘故原由则是：缺乏反思和自省。在气走了那么多员工之后，他还以为题目不在本身，只在他人，由于他本身说，“天地本心，我是一个心态非常积极、从不怨天恨地的人……他们的去职对我不是什么坏事，我只是对他们的前程感到担心”。

　　更要命的是，由于“自以为是”和“缺乏自省”这两大停滞作祟，这位总司理在寻求办理方案的时间又犯了“本末倒置”的错误。他说，“以是，接下来请不要拿这些大原理来复兴我，我如今必要的是本领性动作”。这阐明，他还没有充实意识到，他面对的品评不妥的题目根源不是在于他没有把握品评员工的“小本领”，而是在于他根本没弄明确员工品评和鼓励的“大原理”。
　　
作为一个管理者，特殊是总司理，假如只是寻求“本领性动作”这种毫末武艺，而不能真正明确民气和人性的“大原理”（我称之为“顶上功夫”），那他的职业发展和奇迹空间都会大大受到限定。那么，什么又是员工品评的“大原理”呢？最大的原理就是：恭敬个人，改正举动。

　　员工品评的“大原理”：恭敬个人，改正举动

　　管理者在面临员工的时间，起首要做的一点就是要把员工看成一个有头脑、有感情、活生生的“人”来对待。究竟上，你的品评可否取得预期结果，关键不在于你本身的动机或出发点有多么“高尚”大概“精确”，关键在于你品评的对象，他从你的品评中感知到的个人主观感受。假如他的感受是“悲观的”、“负面的”、“被否定的”、“被贬低的”，那么，无论你本身以为你的品评举动多么精确、多么高尚、多么富于本领，都只会劳绩相反的效果——员工的敌对、反感，乃至反抗。

　　因此，作为管理者的你，要想使你对员工的品评富有成效，要让别民气悦诚服地担当你所指出的缺点，并心甘甘心地做出调解和改变，起首必要明确的一个“大”原理就是“恭敬”：你必须从至心资助对方进步的角度出发，用不伤对方自负的、可以或许给对方带来积极感情体验的方式（至少不能是悲观的感情体验）来给出你的品评、你的反馈。但是，在前文案例中的谁人总司理他是怎么做的呢？他在品评员工没有取得结果的时间，居然选择了“人身攻击”（乃至有点“秋后算账”和“大发雷霆”的味道）。用他本身的话说就是“于是我就拐弯抹角，乘隙数落了她的缺点。我告诉她我为什么发这么大性情，不但是眼下这件事，而是她自身的缺点。”而这，恰好犯了品评的大忌：个人攻击和缺乏恭敬。

　　究竟上，我们品评员工，最根本的目标是“消除不对，而掩护个人”，即改正员工的不妥举动，制止攻击其品德缺陷，制止否认其个人代价。因此，有用品评的第一个原则就是“责怪举动，恭敬个人。”假如你改正的是一个详细的举动，而并不伤害他们的个人情绪，他们就不会感到必要为本身辩护。然而，品评通常就像是在木板上钉钉子。即便把钉子拔了（品评已往了），钉眼还会留在那边。因此，要想使你的品评更有用，并把这种“钉眼效应”降到最低，乃至使之消于无形，就必要做到别的一点：赢得员工的“认同”，即让员工对你的品评心折口服。

　　那么，怎么做到在恭敬的底子上让员工对你的品评心折口服呢？这就涉及到了员工品评的“本领”。

　　员工品评的“大智慧”：专心

　　老子说：“大巧若拙”。意思是说，真正的“巧”不是那种违反天然规律、mài弄小智慧的“权术”，而是那种到处顺应天然的规律，在这种顺应中，使本身的目标天然而然地得到实现的“智慧”。

　　那么，品评员工的天然规律是什么？就是前面说的人性中最根本的渴望“被恭敬”。而要想顺应这种规律，实现有用的品评，最紧张、最根本、也是最简朴的一个本领就是专心，即作为管理者的你要专心相识员工的代价观，专心相识他认知事物的方式，专心选择说服他的方法。

　　用什么心？用对待客户的心，用谈爱情时间对待爱人的心。想想吧，假如你想对你的客户提出品评或负面的反馈时你会怎么做，你肯定会专心去想一个他最能担当的方式，而且还会想法告诉他你的意见是对他有利的。同样地，假如你想对你的情人提出品评，你会怎么做？你肯定会找一个她心情还不错的时间，用最婉转的方式，耐烦地（乃至还会拐弯抹角地用举例、隐喻等方法）把题目讲出来，最好的效果是你在讲的过程中，让她本身以为本身的举动不当。而且，智慧的品评者还会在婉转地“品评”后，接纳一些和缓、给对方一个台阶的做法来消除谁人“钉子眼儿”。

　　因此，当你以为你对员工的品评为什么总是不能被他担当的时间，你不妨问本身一个题目：我品评员工的时间专心了吗？

　　品评员工的“小本领”

　　固然，管理是科学，也是艺术，品评员工也是有方法和本领的。在明确了品评员工的“大原理”和“大智慧”之后，不妨也来探究几个小本领。
　　1、用标杆的方法和表彰的方法，把“品评”酿成“自我品评”。我们都知道，好孩.子是表彰出来的一样，好员工也是表彰出来的。因此，作为管理者的你，要想让员工志愿地做出举动的改变，你必要懂得积极引导比悲观否定更能让员工做出改变。要用积极引导的方式，要用树立模范和标杆的方式，要用树模的方式（最好是你本身带头），来感染员工、促进员工的改变，而不是单一的品评。每个人都是有荣辱感的，当他知道了“好”与“坏”的区别之后，他就会自发地举行“自省”和“自我品评”，自发地向好的举动看齐。

　　2、不要总是亲身“品评”，要学会塑造团队氛围，让团队文化来改正错误举动。作为管理者，特殊是高级管理者，要学会把那些你提倡的代价观、举动方式、头脑方式，酿成团队的文化和氛围。如许，就能让团队的全体成员去替你“监视”、替你“品评”，而不是总是本身事事出头，把火力全都吸引到本身身上，把“全部题目都本身扛”。

　　3、品评要懂得“抓大放小”，不要总是盯着一些细枝末节的“末节”不放。什么是“大”？原则是大、代价观是大、绩效目的是大。这些违反了和做不到，那要果断追究。但同时也肯定要懂得放小，不要把什么末节（特殊是和本身的风俗、想法、思绪不一样的末节）看得太重！更不能像员工评价的“整天就知道诉苦”。试想，谁会喜好一个每天否定本身的向导呢？

　　4、做一个暖和而严肃的司理。作为管理者，权衡你良好与否的一个紧张尺度就是你领导团队取得的成效。没有规矩不成方圆。须要的举动束缚、举动改正、员工品评是不可制止，乃至是必须的。但是，严酷的要求与员工的恭敬和服从并不抵牾，关键看你怎么做。我们知道，举动从目的开始，效果靠举动来实现。假如你一开始就在目的上严酷要求，举动上密切关注，并实时为员工的工作举动提.供支持、资助和反馈，资助他们完成目的，取得业绩和成绩，那么，他们就会在你的严酷要求和须要的品评背后，看到你的许多的关心和恭敬之情。而有用品评的威力恰好来自于你发自心田的对他们的关心和资助。前面案例中的那位总司理说的“我对员工真的已经很好了，好到各人如兄弟姐妹一样，我不喜好摆架子，也很少用下令式的语气去分配使命的。”实在是没有搞清晰什么是真正有用的管理。严酷要求和是否摆架子没有关系。有用的管理者是一个严酷而受人尊重的向导。

　　实在，在管理实践中，有一种征象尤其值得留意，即越是职位高大概越想做到高层管理者的司理人，越应该学习怎样“有用地品评别人”。由于，更多的时间，职位越高，会越让你倚重构造赋予你的“职权”来品评员工，想固然地在心田深处以为本身是精确的，从而忽视了学习怎样“有用地、建立性地举行品评”。究竟上，会不会“有用地、建立性地”品评部属，和职位高低无关。而是和你的“向导力修养”有关。

　　美国前总统艾森豪威尔曾经说过，“向导是一门艺术，它让人们去做你想让他们做的事变，而且他们非常乐意去做。”而作为一个向导人、一名（高级）管理者，你的一言一行、一举一动，你做的决定，你说的话，乃至仅仅是你脸上的心情都会影响员工的士气！但是，只有精确的引导头脑，才气让你产生精确的举动。因此，作为管理者的你，不学习有用的品评行吗？不懂得有用品评的“大原理”、“大智慧”，不把握、探索、实践、美满那些有用品评的“小本领”行吗？固然不可！