奖罚管理中的大聪明

有两家企业老总，他们都对峙以为，本身崇尚以人为本，对峙惩罚分明。但在详细管理实践中，他们接纳了差别的评价和奖惩治法，终极的管理绩效大相径庭，以至于形成完全差别的企业文化。

在此中一家企业，有20多条生产线，服从不高，老总很不满，要求生产部司理务必想办法进步服从。生产部司理诉苦本身既没有稽核权，又没有赏罚权，员工不听话，很难进步服从。老总以为生产部司理说得有理，以是立刻安排人力资源部和生产部一起研究稽核和奖罚管理办法。

起首，由人力资源部分和谐生产部，订定了稽核和奖罚制度；然后，人力资源部司理代表老总和生产部司理讨价还价，定出了一个生产线服从目的；末了，对20多条生产线的服从目的告竣状态举行月度稽核，并根据赏罚尺度实行奖罚。告竣目的的生产线嘉奖1千至2千元，没有告竣目的的生产线罚1千至2千元。
一个月下来，只有少数部分告竣目的，拿到了奖金，多数部分被罚大概没拿到奖金（在员工的观念里，不奖就即是罚）。生产部分和员工感觉亏了，要求公司调低稽核目的，否则会挫伤各人工作积极性。在管理者和员工的压力下，公司调低了目的。又一个月下来，稽核效果出来了，多数部分告竣目的并拿到了奖金。员工感觉不错，但公司老总内心不均衡，因此和谐生产部司理得当调高了目的。第三个月稽核效果出来了，奖罚的生产线大抵各半，各人以为这是一个可以担当的妥协方案。今后，这家企业就如许重复着自以为“有用”的考评和奖罚管理。
在别的一家企业，也有20多条险些同样的生产线，老总以为，员工之以是没有积极性，是由于管理者缺乏充足高明的管理聪明，以是请来了某顾问公司资助计划了一套非常人性化的赏罚机制，使得生产线服从得以连续提拔。

这套机制是如许计划和运营的。起首，从服从、品格和安全等关键指标出发，订定月度评分、名次排序尺度和办法。其次，约定奖惩治法，对排名第一、第二和第三的生产线分别给予3千、2千和1千元的嘉奖，对排名靠后的两条生产线分别举行20元象征性的罚款（对一连两个月排名垫底的生产线处以2000元的罚款，须要时还可以提请更换生产线线长）。

有了这套机制的强鼓励和硬束缚，整个团队抖擞出了亘古未有的热情，而且管理变得相对简朴和高效。更紧张的是，管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提拔的积极，碰到题目不诉苦，不回避，动头脑想办法改进本身的工作……

我们不丢脸出，以上两家公司的差别做法将会劳绩差别的管理效果。前者的做法在导入初期可以看到一些结果，但从人性出发分析的话，我们不难过出结论，恒久云云考评和奖罚下去的话，不但对引导员工改善和促进效益连续提拔没有什么益处，还会养成不思进取和惰性的管理文化。后者的做法要比前者高明得多，它奇妙地计划了一套变压力为动力的人性化PK机制，让先辈的不敢怠惰，让后进的发愤图强，而且还可以养成连续改善和良性竞争的管理文化。可见，要让奖罚管理真正发挥作用，必要管理者拥有充足高明的管理聪明。
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